Zgodnie z definicją Encyklopedii Zarządzania powołującą się na The Institute of Internal Auditors (IIA) – audyt jest niezależną działalnością doradczą i weryfikującą, której celem jest usprawnienie operacyjne organizacji i wniesienie do niej wartości dodanej. Główne elementy i cele audytu zgodnie z definicją IIA:
Wsparcie organizacji w realizacji celów
Jednym z pierwszych kroków w audycie jest jednoznaczne, pisemne zdefiniowanie celów. Działalność audytorów można porównać do działania detektywa, który analizuje fakty i dane, aby potwierdzić lub wykluczyć zdefiniowane wcześniej tezy.
Przykładowo, przystępując do audytu obsługi Klienta w różnych organizacjach stawialiśmy takie cele:
Powyższe przykłady pokazują, że po audyt obsługi Klienta sięgają firmy i organizacje (państwowe lub np. samorządowe) z różnych branż oraz z bardzo różnie zdefiniowanymi celami.
Audytorzy z definicji powinni posiadać duże doświadczenie metodyczne w zakresie realizacji audytu obsługi Klienta. Do ich kompetencji należy zaproponowanie metod audytu.
Jeżeli są obszary, które warto zweryfikować dodatkowo – oczywiście zwróć uwagę na taką potrzebę audytorom.
Warunkiem koniecznym jest doświadczenie audytorów w podobnych projektach, gdyż tylko takie doświadczenie gwarantuje możliwość porównania do innych podmiotów, standardów, benchmarków.
Pamiętaj też, że im więcej metod diagnostycznych zastosuje audytor, tym dokładniejsze i bardziej trafne będą wnioski i rekomendacje. Warto aby w audycie brało udział kilku audytorów (różne specjalizacje, kompetencje, ocena faktów). Szeroka diagnoza wiąże się też z nakładem pracy i tym samym wpływa na koszt audytu.
Mogą pojawić się inne metody, specyficzne dla danej branży. Wybierz te metody, które najbardziej przybliżą audytorów do poprawnej diagnozy sytuacji.
Ważnym elementem skutecznego audytu jest niezależność audytora. Powinien to być podmiot lub osoba/osoby z doświadczeniem i ekspercką wiedzą z zakresu przedmiotu audytu, lecz na tyle niezależne, aby prezentować rekomendacje najlepsze dla danej organizacji.
Czasami zdarza się, że ktoś z interesariuszy audytu oczekuje wprowadzenia do raportu konkretnych wniosków lub konkretnych rekomendacji. Oczywiście, jest to możliwe, pod warunkiem, że jest zgodne z faktycznymi wnioskami i rekomendacjami audytora.
Case study: trudna sytuacja w praktyce audytora.
Firma z branży produkcyjnej zleciła audyt, ponieważ zespół obsługi Klienta “zachowywał się źle” a Klienci byli coraz mniej zadowoleni i stopniowo zaczęli przechodzić do konkurencji. Prezes firmy w Polsce, cudzoziemiec, osobiście był najbardziej zainteresowany szybką diagnozą sytuacji i przesłaniem raportu rekomendacji do Rady Nadzorczej zagranicznego właściciela. Pogłębiona diagnoza wykazała, że istotnym powodem narastających problemów był sam Prezes, który chcąc ratować sytuację w kryzysie przejął obowiązki Dyrektora Działu Obsługi Klienta (dotychczasowy zwolnił się na skutek kryzysu w customer service). W firmie prowadzone było wdrożenie pilotażowe systemu CRM (rynek polski jako pierwszy w światowej korporacji), które było pierwotnym źródłem problemu. Niestety Prezes nie miał kompetencji w zakresie metodologii wdrożenia systemu IT i jego nadzór nad tym procesem tylko pogłębiał chaos. Delikatną rolą audytora było rozwiązanie tego problemu bez podkopywania autorytetu Prezesa. Zaproponowano konkretną osobę na stanowisko operacyjnego managera działu. Zmiana ta szybko pomogła ustabilizować sytuację. Prezes nie został “odsunięty”, lecz na skutek wniosków audytorów “uzyskał merytoryczne wsparcie” w obszarze wdrożenia CRM. |
Obszarem etyki audytora jest takie sformułowanie wniosków i rekomendacji, aby skupić się na metodach realizacji celów audytu a nie np. wskazywaniu “winnych”.
Rekomendacje audytorów mają z definicji być niezależne, obiektywne i dzięki temu wnosić wartość dodaną do projektowania zmian w organizacji.
Doświadczeni audytorzy mają wypracowaną metodykę pracy. Wiedzą, jaki czas w praktyce jest niezbędny do realizacji audytu w zdefiniowanym zakresie. Jeżeli spojrzymy (rysunek poniżej) na cały cykl projektowania i wdrażania zmian w obszarze customer service audyt (tu: Etap 1 Analiza) jest niezbędny dla prawidłowego projektowania zmian. Widzimy tę zależność na schemacie poniżej:
Jest to działanie, które można porównać do diagnozy lekarskiej: każda diagnoza jest poprzedzona szczegółowymi badaniami i analizami.
Zlecając audyt obsługi Klienta z góry zaplanuj, co chcesz z nim potem zrobić i czemu służy. Jeżeli zależy Ci na praktycznym i skutecznym wdrożeniu zmian w obsłudze Klienta zwróć uwagę na rekomendowane kolejne etapy.
Pamiętaj też, że:
Praktyczna rada: produkt audytu
Bardzo często produktem audytu jest raport. Raport ma zawierać obserwacje, wnioski i rekomendacje z zakresu “celów audytu”. Zwykle dzieli się na dwie części: Część I “Jak jest?” Językiem faktów opisane obserwacje, dane i fakty dotyczące obsługi klienta, z elementami interpretacji tych faktów. Część II “Wnioski i rekomendacje”. Wnioski i rekomendacje warto podzielić na tzw. “quick win” (szybkie zwycięstwa) – są to zmiany, które można wdrożyć szybko, prosto, skutecznie i niskim kosztem. Inne zmiany to zmiany średnioterminowe oraz długoterminowe, wręcz wizjonerskie kierunki rozwoju. Rekomendacje warto też podzielić na te dotyczące np. kompetencji pracowników, procesów, narzędzi IT i innych obszarów. Jeżeli jednak chcesz sprawnie realizować wdrożenie, zaplanuj w ramach audytu także elementy z Etapu 2 – Planowanie. tzn.
Tym samym rekomendujemy stworzenie Część III produktu audyty: Zakres i harmonogram zmian. Tak zdefiniowany produkt audytu (harmonogram i zakres) daje lepszy start do prac wdrożeniowych. |
Organizacja odnosi szereg korzyści z audytu. Najważniejsze z nich to: